حتى تستطيع المؤسسةالنهوض بمسؤولياتها سواء بالاستخدام الأمثل
للموارد المتاحة أو بتقديم أفضل الخدمات لابد من رفع مستوى الأداء وجودته. إن رفع مستوى الأداء وجودته لا يتم
إلا بتحسين جودة القرار، وهذه الخاصية لا تتحقق إلا باستخدام الأساليب والأدوات
العلمية ومنها الأساليب الكمية، وخاصة أساليب بحوث العمليات والتي تساعد على اتخاذ
القرارات بفاعلية أكبر من الاعتماد على الطرق التقليدية في اتخاذ القرارات.
لقد ظهرت الأساليب الكمية ( بحوث
العمليات على وجه الخصوص ) كأسلوب لتحليل المشكلات إبان الحرب العالمية الثانية،
واستخدمت في بادئ الأمر لأغراض عسكرية، ثم انتقل استخدامها للأغراض المدنية، بعدما
أثبتت نجاحاً في المجال العسكري
بحوث العمليات (Operations research)
مفهوم بحوث العمليات
منهج مبني على أسس علمية لمساعدة
الإدارة في حل المشاكل التي تواجهها واتخاذ قرار بشأنهاأو منهج راشد في حل المشاكل التي تواجهها
الإدارة ومساعدتها في اتخاذ قرار
خصائص بحوث العمليات
المنهج العلمي: تطبيق الأساليب
العلمية في حل المشاكل التي لا تزال قيد الدراسة
استخدام الحاسوب: استخدام الحاسوب في
حل النماذج الرياضية المعقدة، لاحتياجها إلى حسابات متعددة، معقدة و طويلة.
الاهتمام بالنظام ككل: إذ أن النشاط
في أي جزء من أجزاء المنظمة له تأثير على أنشطة بقية الأجزاء الأخرى فيها، إذ أن
اتخاذ أي قرار في جزء ما لابد من تحديد كل التفاعلات المحتملة الخاصة بذلك الجزء و
تحديد تأثيراتها على المنظمة ككل.
صناعة القرار: توفير معلومات كمية
للإدارة للاستفادة منها والاستعانة بها في اتخاذ القرار المناسب
فريق متعدد التخصصات: الاعتماد على
فريق عمل من العلماء المختصين بعلم الرياضيات، الإحصاء، الفيزياء، و الاقتصاد مما
يعزز التوصل إلى حلول أقرب ما تكون إلى الحلول المثلى
تعد عملية اتخاذ
القرار من العناصر المهمة في المجال الإداري وهي مهمة لكل مدير مهما كان موقعه
التنظيمي كما أنها تمارس في كل الأنشطة ومجالات العمل المختلفة في المنظمة سواء في
التخطيط أو التنظيم أو التوجيه أو الرقابة ....الخ .
الــمـــقصــود بــالــقـــرار
هو اختيار رشيد من
بين عدة بدائل مرتبطة بموقف أو مشكله
معينة يساهم في تحقيق أهداف التنظيم .
وثمة حقيقة تشير إلى
نجاح القائد الإداري في أدائه لوظائفه يقاس دائماً بقدرته وتفوقه في إصدار القرارات
المناسبة في الوقت الملائم ومن ثم فان عملية اتخاذ القرارات تمثل أكبر مسئوليات
المدير وأخطرها.
والقرار في علم الإدارة
له ركنان أولهما أن يكون هناك أكثر من بديل متاح إزاء موقف معين (بديلان كحد أدنى)
وإذا لم يكن هناك غير بديل واحد لم نكن بصدد قرار كذلك لا يكفي أن يكون هناك أكثر
من بديل أو مسلك بل يجب أن تكون البدائل أو المسالك المطروحة متاحة أي بالإمكان
تحقيقها.
أما البديل الثاني
فهو أن يختار الشخص وبإدراك البدائل المتاحة لمواجهة المواقف أي أن القرارات تكون مقصودة وشعورية وليست عفويةأو نتيجة اللاشعور أي تكون للشخص حرية المفاضلة والاختيار بين البدائل الممكنة.
يتناول الكاتب العوامل المؤثرة في عملية اتخاذ القرار مقسما" إياها إلى عوامل إنسانية وثانية تنظيمية وثالثة بيئية حضارية ورابعة عوامل تكنولوجية على النحو التالي :
العوامل الإنسانية :
تتمثل العوامل الإنسانية التي تساعد على ترشيد سلوك متخذ القرار وتوجيهه نحو اختيارات البديل الأفضل في المدير متخذ القرار وما لديه من قدرات ترتبط بعملية اتخاذ القرار ، ومعاوني المدير- الذين يتولون تحديد المشكلة وأبعادها وجوانبها ويقترحون الحلول الملائمة لها -، ومستشاري المدير - الذين يتولون البحث والتحليل والمقارنة ويعرضون وجهات نظرهم المختلفة بأمانة المدير - المرؤوسون وغيرهم ممن سينفذون القرار ، أو ينفذ عليهم القرار ، أو كل من يعينه أمر القرار ، أو من يتأثر به أو من سيمسه القرار.
العوامل التنظيمية :
وتتمثل في نمط التنظيم الإداري ، وتعدد المستويات الإدارية فيها ، وطبيعة المشكلة محل القرار ، ودرجة تعقدها ، والوقت المتاح لحلها إضافة إلى الاتصالات الإدارية اللازمة للحصول على المعلومات والبيانات المطلوبة لاتخاذ القرار .
العوامل البيئية :
وبجانب العوامل الإنسانية والتنظيمية المؤثرة على اتخاذ القرار ، هناك مجموعة من العوامل أو القيود التي تؤثر في فعالية القرار وتنبع من الظروف البيئية المحيطة بالقرار وأهم هذه العوامل يتمثل في" طبيعة النظام السياسي والاقتصادي في الدولة ، ومدى انسجام القرار مع الصالح العام والقوانين والأنظمة السائدة - من ناحية- والتقدم التكنولوجي وما صاحبه من تغيرات جوهرية في كافة مجالات الحياة المختلفة من ناحية أخرى-"
ضغوط متخذي القرار :
يمكن تقسيم الضغوط التي يتعرض لها متخذ القرار وتؤثر في قراراته إلى :
أ. ضغوط داخلية : وتتمثل في ضغوط الرؤساء ، وقصور نظم المعلومات والبيانات ، ونقص الإمكانات المادية والبشرية اللازمة ، بالإضافة إلى ضيق الوقت لدى المدير واضطراره إلى اتخاذ القرار تحت ضغط ظروف معينة حيث لا تكون الفرص كافية للحصول على المعلومات الوافية عن البدائل ودراستها.
ب. ضغوط خارجية :تتمثل في ضغوط الرأي العام ، والضغوط النابعة من العلاقات الاجتماعية للمدير خارج نطاق العمل ، وضغوط الأجهزة الإعلامية والأجهزة الرقابية وكلها عوامل تؤثر في توجيه قرارات المسؤول وقد تحد من فعاليتها .
ومن الأمور المهمة
التي ينبغي على متخذ القرار إدراكها وهو بصدد التعرف على المشكلة الأساسية
وأبعادها ويتم ذلك بعدة أوجه:
-تحديد طبيعة الموقف الذي خلق
المشكلة.
-درجة أهمية المشكلة.
-التفريق بين أعراض المشكلة
وأسبابها.
-تحديد الوقت الملائم للتصدي للمشكلة
وحلها واتخاذ القرار الفعال والمناسب بشأنها.
ومن العقبات التي قد تحدث في هذه
المرحلة :
-عدم المقدرة على التحديد الدقيق
للمشكلة الرئيسي.
-الخلط بين الاعتبارات
الاستراتيجية المؤثرة والاعتبارات التكميلية.
-الخلط بين مظاهر المشكلة
والمشكلة الحقيقية وأسبابها.
-تأثر من يقوم بتحديد المشكلة
بتخصصه الفني.
-ربط مظاهر مشكلة جديدة بمظاهر
قديمة رغبة في عدم التجديد والابتكار.
-التسرع في إصدار القرار لمعالجة
المظاهر وبالتالي يصبح القرار مؤقتا وليس مستديما لعدم التصدي للمشكلة الأساسية.
المرحلة الثانية : جمع البيانات والمعلومات
إن فهم المشكلة فهمًا
حقيقيًا، واقتراح بدائل مناسبة لحلها يتطلب جمع البيانات والمعلومات ذات الصلة
بالمشكلة محل القرار، ذلك أن اتخاذ القرار الفعال يعتمد على قدرة متخذ القرار في
الحصول على أكبر قدر ممكن من البيانات الدقيقة والمعلومات المحايدة والملائمة
زمنيًا من مصادرها المختلفة، ومن ثم تحديد أحسن الطرق للحصول عليها، ثم يقوم
بتحليلها تحليلاً دقيقًا ويقارن الحقائق والأرقام ويخرج من ذلك بمؤشرات ومعلومات
تساعده على الوصول إلى القرار المناسب.
وقد صنف بعض علماء
الإدارة أنواع البيانات والمعلومات التي يستخدمها متخذ القرار الى :
[1] البيانات والمعلومات الأولية والثانوية.
[2] البيانات والمعلومات الكمية.
[3] البيانات والمعلومات النوعية.
[4] الأمور والحقائق.
من العقبات والتي تقلل من فاعلية
البيانات والمعلومات:
-ميل بعض متخذي القرار للحكم على
المشكلة وسرعة إصدار القرار دون اكتمال مرحلة جمع البيانات والمعلومات ومعالجتها.
-تعامل متخذ القرار مع البيانات
المتاحة على أنها مؤكدة دون البحث عن مدى الثقة فيها.
-اتجاه بعض متخذي القرار نحو
تفضيل اختيار الحلول المعروفة والتي لا تتكلف جهدا أو وقتا مما يدفع متخذ القرار
إلى الاكتفاء بقدر بسيط من المعلومات تجنبا لمخاطر التجديد والابتكار.
-أثر التخصص الوظيفي لمتخذ القرار
عند تقييمه للموقف من خلال رؤية أحادية المنظور.
-عدم المقدرة على التفرقة بين
الاعتبارات الاستراتيجية والتكميلية.
-اتجاه بعض متخذي القرار إلى تجنب
مواجهة المشاكل الصعبة وإحالتها إلى لجان تهربا من مسئولية إصدار القرار.
-قصور الأجهزة المسئولة عن
الاحصائيات القومية في إعدادها وتجديدها بصفة مستمرة وفى بعض الأحيان الامتناع عن
إعطائها.
-امتناع من تتوافر لديهم البيانات
والمعلومات عن إعطائها أو إعطاء جزء منها فقط خوفا من الوصول إلى نتائج سلبية قد تمسهم.
المرحلة الثالثة: تحديد البدائل المتاحة وتقويمها :
يتوقف عدد الحلول
البديلة ونوعها على عدة عوامل منها:
-وضع المؤسسة
-السياسات التي تطبقها المؤسسة
-الفلسفة التي تلتزم بها المؤسسة
-إمكانيات المؤسسة المادية
-الوقت المتاح أمام متخذ القرار
-اتجاهات متخذ القرار
-قدرة متخذ القرار على التفكير
المنطقي والمبدع الذي يعتمد على التفكير الابتكاري الذي يرتكز على التصور والتوقع
وخلفه الأفكار مما يساعد على تصنيف البدائل المتواترة وترتيبها والتوصل إلى عدد
محدود منها.
المرحلة الرابعة: اختيار البديل المناسب لحل
المشكلة :
تتم عملية المفاضلة
بين البدائل المتاحة واختيار البديل الأنسب وفقًا لمعايير واعتبارات موضوعية يستند
إليها متخذ القرار في عملية الاختيار وأهم هذه المعايير:ـ
-تحقيق البديل للأهداف المحددة،
فيفضل البديل الذي يحقق لهم الأهداف أو أكثرها مساهمة في تحقيقها.
-اتفاق البديل مع أهمية المنظمة
وأهدافها وقيمها ونظمها وإجراءاتها.
-قبول أفراد المنظمة للحل البديل
واستعدادهم لتنفيذه.
-درجة تأثير البديل على العلاقات
الإنسانية والمعاملات الناجحة بين أفراد التنظيم.
-درجة السرعة المطلوبة في الحل
البديل، والموعد الذي يراد الحصول فيه على النتائج المطلوبة.
-مدى ملائمة كل بديل مع العوامل
البيئية الخارجية للمنظمة مثل العادات والتقاليد.
-القيم وأنماط السلوك والأنماط
الاستهلاكية وما يمكن أن تغرزه هذه البيئة من عوامل مساعدة أو معوقة لكل بديل.
-المعلومات المتاحة عن الظروف
البيئية المحيطة.
-كفاءة البديل، والعائد الذي
سيحققه إتباع البديل المختار.
المرحلة الخامسة: متابعة تنفيذ القرار وتقويمه:
يجب على متخذ القرار
اختيار الوقت المناسب لإعلان القرار حتى يؤدي القرار إلى أحسن النتائج. وعندما
يطبق القرار المتخذ، وتظهر نتائجه يقوم متخذ القرار بتقويم هذه النتائج ليرى درجة
فاعليتها، ومقدار نجاح القرار في تحقيق الهدف الذي اتخذ من أجله.
عملية المتابعة تنمي
لدى متخذي القرار أو مساعديهم القدرة على تحري الدقة والواقعية في التحليل أثناء
عملية التنفيذ مما يساعد على اكتشاف مواقع القصور ومعرفة أسبابها واقتراح سبل
علاجها.
ويضاف إلى ذلك أن
عملية المتابعة لتنفيذ القرار تساعد على تنمية روح المسؤولية لدى المرؤوسين وحثهم
على المشاركة في اتخاذ القرار.